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巴山农夫受挫记

2021-06-07 19:41:35

    北大的董生辉创立了名为“巴山农夫”的农产品,因为他的北大身份 被称为“猪肉哥二世”。然而,即使获得了3000万元的风险投资,巴山农 夫仍然遭受了挫败。以下是他的反思。 

    农业缘分

    为什么要做农业呢?首先和我的出身有关,我出生在一个贫穷落后 的少数民族山区——湖北省恩施土家族苗族自治州,从小就干农活,是 典型的农三代,对农业生产的艰辛和农产品加工的出路有着深刻的体会。

    再就是我临近毕业时有幸在中国人民大学农业与农村发展学院做过 一段时间的农业项目。2006年,中央一号文件提出新农村建设的农业梦 想,农发学院为此成立了新农村建设领导小组,主要做政策解读、项目 调研和学术研究等,我在里面负责撰写一些相关报告,慢慢地就转到农 业这行了。毕竟是半路出家,也觉得这份工作重复枯燥,做了快一年时 就想跳出这个圈,重新换换工作。 特别巧合,在一个兄长引荐下,认识了西藏冰川矿泉水公司的北大 80级大师兄,于是从学校出来后就直接加入了这家企业。

    公司品牌“西 藏5100”是中国第一款高端矿泉水,也是迄今为止最成功的国产高端矿 泉水品牌,无论在国航、高铁还是世博、博鳌等各个场所大家都见过它 的身影。2011年,西藏5100成功在香港联交所挂牌上市,成为了西藏第 一家海外上市企业,我也随后选择了离开。 

    在西藏5100工作近6年的时间里,我从销售做起,历任区域市场总 监、团购渠道负责人、高尔夫渠道负责人、品牌宣传部部长以及公司其 他事务要职,参与了大小项目数十个,曾取得骄人业绩。 

    正是在这里得到企业的悉心栽培,受到锻炼,我得以成长起来,拥 有了丰富的食品饮料行业创业及企业运营管理经验,积累了优质的高端 人脉资源,收获了稳固的餐饮、商超、电商等等相关渠道。这份经历使我对食品领域的饮食安全进行了深度的思考,在涉农领域结下了深厚的 情结。

    从西藏5100出来后我即开始了创业之路。 在选定创业方向时就非常明确,因为我IT做不了,金融做不了,只 能干老本行,做农业和食品去。在梳理产品和地域时走了一圈后发现还 是我们家乡好,一是环境独特而熟悉,二是产品稀缺性强,三是家乡的 交通便利了,于是就找了两个朋友决定一起做。 

    农业梦想 一开始我们就锁定在独特的高山农产品领域,准备自己先行动起来 做出示范效应后,再通过政府的扶持去申请项目资金壮大,以此带动当 地农业的转型升级,在保护家乡青山绿水的同时做些实实在在的贡献。 

    可是在起步后找政府沟通时,他们认为我们比较年轻,而且资源有 限,同时也觉得我们的这点原始资金玩不转这个链条,存在很多不可控 的风险。于是就借机向我们推介一个招商引资项目,力促我们携手合 作。随后对方的老总亲自找到我们,非常诚恳地希望我们能接受邀请, 一起谋事。 

    与对方的几番交谈,聊得也算投机,我们最终接受了盛邀。

    基于以下几方面,我们一拍即合。

    1.对方的资金充裕,对方是一 家排名靠前的民营煤矿,不至于言而无信、轻率地撤资,也许诺让我们 放手放权去经营,做我们的坚强后盾;

    2.他们谈了很多宏大的理想, 很乐意为山区经济发展做贡献,我们觉得是务实派;

    3.当时对方的诚 意很打动我们,他们能来山区投资兴业的举措着实令我们敬佩;

    4.我 们考虑到对方的产业正面临调整转型期,而农业项目的确是未来的大方 向,我们可以大展身手。只是没有想到,正是当初的这个决定最后让我 们受到牵连,农业希望之梦刚刚开始就被断送。 

    商业逻辑 在资方的充分信任下,我们开始招兵买马,信心满满地踏上了生态 农业之路。说好的先期3000万元投资款中的1000万元如期到账,因为资 方最先的原则是我们怎么做他们怎么支持,毕竟做农业大后方还是非常 重要的,没有这个大后方很多事情就无法运转。 万事开头难,难就难在规划上。

    巴山农夫高山生态农场如何定位, 规模多大,基地如何实施,市场如何开展……在这一系列的现实问题上 从一开始我们就与资方的意见不尽相同,可最终拿钱手短,我们不得已 一次次妥协。 

    资方首先在规模上希望扩大产能,做出气势来(当然这有给政府做 业绩嫌疑,以此也可获得更多的项目资金),我们恰恰认为刚开始应该不是规模效应,而是把品牌效应做出来。 

    其次,在产品线上,他们坚持大而全,囊括当地的优势特色产品, 我们坚持认为小而美、专而精是生态农业中的核心,毕竟农业由不得作 秀,必须步步为营,稳扎稳打。 好在,最终我们达成共识,“巴山农夫”确定在富硒黑猪养殖和高山 蔬菜种植领域,只是在延伸产品线上仍有分歧。 

    又是从零起步,种植、养殖、基地管理、人员招聘、市场计划、项 目申报……事无巨细,各项工作都有序进行。 蔬菜种植八步 我们为了产品的高品质,种植过程中严格实行高要求、高标准。具 体实施办法:

    第一步,用生石灰对土壤消毒;

    第二步,尽管基地地处海 拔1500米以上的高山地带,这里的土壤、空气、水几乎没受到污染,我 们还是选定了华北地区最大的一家有机肥企业从石家庄通过火车皮运送 到基地,再与自己发酵的菌种加工成有机菌肥后按照一亩一吨的量施放 在土壤里,共计3000亩面积;

    第三步,在处理完的土地里我们再加入甲 壳素,让土壤活性增强、有机质增多;

    第四步,第一年蔬菜的品类就是 甘蓝和白萝卜,全部选用的当地发芽率大于90%、发芽势强的品种,甘 蓝亩用种量控制在20克,萝卜亩用种量控制在75克,杜绝了转基因种子;

    第五步,在防治病虫害方面,我们与重庆大学建立了合作,使用他 们研制的可以喝的生物药剂(如白僵菌、绿僵菌),这样就杜绝了化学 农药残留在蔬菜上的副作用;

    第六步,全部实现人工除草(除的草全部 给黑猪当干粮),严防了除草剂的污染;

    第七步,因为高山的环境,基 地不用大棚,蔬菜完全自然状态生长,所以生长周期长,营养价值高, 口感独特,而且每天清晨山间雾气蒸腾,蔬菜吸收甘露精华,就无需人 工灌水了;

    第八步,也是最核心的环节,因为恩施是“世界硒都”,土壤 中天然富含微量元素硒,但硒有四十几个价态,我们就与全国最著名的 硒研究专家合作,将硒进行分离,把对人体无用甚至有害的价态摒弃, 留下有用的如+2价、+4价硒等,这样蔬菜的硒含量不仅高,而且人体吸 收后极为有益。 

    放音乐保证黑猪品质 要保证猪肉的高品质肯定就得从最前端开始,从配种、分娩保育、 生长育成等各个环节把控。我们当地有一个县(咸丰县)几乎家家户户 养黑猪,我们与畜牧局成立了一个黑猪合作社,把配种和分娩保育阶段 全部放到各个家庭里去,待黑猪长到50kg以上时,我们负责全部回收, 每斤一般高于市场价2元。回收的半大猪直接拉到我们建立在海拔1800 米的高山基地里放养,放养时间至少三个月以上。这些猪刚到山上时, 一开始会掉膘,一是因为它们在山上跑,风大,早晚温差大,无论吃什 么都会掉膘;二是在家庭喂养期间难免有人会加饲料,饲料养的猪很快就育肥,当把它们放到山上运动后,增加了肌腱组织,以前吃的什么东 西都被排出来,重量也就自然下降。 在放养中,猪会悠闲地吃野花、野草,拱泥土,喝山泉,我们还会 把蔬菜的尾菜分食给它们。同时在放养过程中还给它们放一些音乐,轻 音乐、古典音乐都有,因为猪是进化过来的,突然有这么块天地了它会 野性很强,刚上山的时候就会很狂躁、很兴奋,就像小孩一样,在每天 的音乐疗养后,能发现它们自然流露出的那种撒欢劲儿。另外,为了让 猪养成相对规律的作息,我们的饲养员会以敲锣的方式慢慢训练它们什 么时候进食,时间一久,它们条件反射地就跑过来了,那种场面很壮 观,这证明了猪其实是很聪明的动物。 

    不仅在放养过程中我们放音乐,在屠宰时,我们也会放音乐,一般 以佛教相关音乐为主,因为佛教讲不杀生,所以这个音乐的播放也算超 度它们了。我们做过观察,它们到圈里后的十来个小时期间都会很狂 躁,耳朵也会耷拉下来。等它把力气耗光了,这个时候就要开始放音 乐。慢慢地它们就会把耳朵立起来,甚至有的猪会静静地站起来。如果 猪处于高度紧张时,体内乳酸含量较高,能量水平低,放音乐后能让它 们的情绪放松,屠宰时就没有什么应激反应,能保持猪的肌肉组织完 好,不会产生毒素,猪肉也不会因为紧张而变得僵硬,肉质就更鲜嫩。 

    疯狂的营销

    因为巴山农夫做的是生态农业,定位高端,加上独特的品质和我们 渠道建设的优势,所以我们第一站把北京作为营销中心,在基地方做到 稳健发展的同时我们又来到北京启动市场销售工作。 

    猪肉方面我们只卖冻肉不卖鲜肉,因为卖鲜肉就必须在北京屠宰, 否则二次污染就很厉害。其实冻肉的营养价值并不低于鲜肉,且对我们 的销售极为有利,如果卖不出去我们可以把猪继续养起来,大不了每天 给它三斤粮食,我们的销售周期加长,就会游刃有余。 蔬菜就不一样,从种植到管理、采收、物流、销售,每一环节都连 贯性很强。比如萝卜,你今天要采收如果延误到明天来拔,它水分一天 可能增加两斤,这样的萝卜就没有了品相,自然卖不了好价钱。这个风 险很大。做了一年左右的巴山农夫,在北京已小有名气。

    2013上半年还挺 好,中秋那段时间开始,面临很多问题,一方面十八大之后廉政建设对 传统意义上的高端渠道影响很大,因为我们做的就是高端定位;另一方 面,因为我们的蔬菜产品较为单一,在重复购买上受到影响;三是因为 生产规模不合理,每天运送到北京的蔬菜量都在30吨以上,使得我们库 存积压严重。为此,我们团队个个都是三头六臂地想尽一切办法去分 解。开展市场推广之初我们就结合消费市场实际情况,组织了几场具有 针对性的营销活动。

    当时我们做的是B2B,主要是和企业合作,因此与 中国烹协一起组织了一场针对北京高端餐饮界的蔬菜、猪肉产品推介 会,邀请大厨现场烹饪,亲自品尝并带动采购,这个感受是非常直观 的,效果也不错,与几十家北京的高端会所、酒楼建立了供采关系。另 外我们找了好多机关食堂,因为去年以来这些食堂开始转型,于是我们就针对他们做了多次销售推广活动,整体反响不错,包括八一大楼、空 军大院、教育部、财政部、商务部、国家体育总局、全国政协礼堂、总 政、总后、京西宾馆、光大银行、华夏银行、空军总医院、306医院、 北大后勤集团、国际关系学院后勤集团、北京工商大学后勤集团等均建 立了良好合作。还有我们在高档商场搭台搞“试吃”活动,让消费者购物 的同时把菜免费拿回家,只要吃过的人无一不说好。 为了形成宣传舆论攻势,我们还策划了一次媒体推介研讨会,一段 时间内在网上产生了极大的传播效果。

    为了突出我们的环境独特性,我 们邀请了生态农业方面的专家、媒体记者、行业领袖、消费者等到我们 的基地实地了解,看后他们都大加赞赏,极为认可我们的做法。 与此同时,线上我们做了电商渠道,包括与顺丰优选、我买网、沱 沱工社、1号店等我们都有过合作;线下我们也做了家庭客户,在打破 常规蔬菜销售模式上进行了探索。 我们做了一个比较狠的事件,就是在社区和核心商圈广场搞了一场 声势浩大的诚信售卖活动。如我们在很高端的小区弄了一个很大的广告 牌“诚信买卖,无人售卖”,旁边立一个红色的售卖箱,就八个字在那, 好多人下班了以后看见这样的方式就觉得稀奇,很佩服我们的勇气,就 尝试着交易,没曾想因为菜的独特风味,反响真不错。甚至有的业主还 主动给我们牵线渠道,如顺丰优选就是一个业主看见后帮我们引荐对方 的负责人,最终成功合作。 

    这个“诚信模式”我们做了不到一个月,因为夏天室外的温度较高, 菜不适合长时间放在露天,也存在一定的安全风险,所以后来我们就调 整策略了。但是这个事件本身被炒得非常好,有媒体介入报道,在很多 老百姓心中也留下了很好的口碑。

    时至今日还没有人敢大胆地做类似模式,我认为这仍是一个很好的 创举,值得继续试探。这一系列的活动推广和全渠道的销售展开,都为 品牌的建设打下了坚实的基础,使得“巴山农夫”短时间内在北京市场的 部分渠道里卷起了一股不小的旋风。 

    选定渠道 毕竟产品价格不低,我们定的蔬菜零售价16元/斤,猪肉零售价约 80元/斤,所以尽管我们采取了一系列创新营销模式,也难以消化掉如 山一样的产量。同时大家对绿色食品、有机食品、生态食品等的概念也 较为模糊,你光告诉消费者应该怎么吃菜、吃什么菜好,大家是非常排 斥的。就如当年我们做5100矿泉水时做科普性推广一样,这个教育成本 太大,而且时间漫长。 我们没选商超渠道,其实这个渠道我们的资源是非常丰富的,很多 超市都可以直接进去。

    不做的原因有两个,第一,进超市多少都需要进 场费,网点铺开后这个进场费是一笔不小的开支;第二,现在超市本身 是一个逐渐萎缩的业态,里面的蔬菜大多还是卖的早市、晚市,老太太 老大爷常去捡便宜;第三,上架时间很短,三天的上架率只能卖两天, 撤架后怎么办呢?蔬菜没有了鲜度,也没有“下水道”消化,只会赔了夫 人又折兵。 

    还有一个核心原因就是账期,商超的行规是至少45天(很多餐饮我们可以谈到10天的账期),加上耗损,会把企业耗得精疲力竭。 我们绕了一大圈后,终于找到了自认为真正有价值的渠道——中档 农贸市场,重新做了定位——高端不高价的品牌蔬菜,再找到匹配的市 场商户,将其摊位包装后一下子体现出了高端不高价的终端形象。

    我们 知道,所有成熟的品牌在市场推广初期都是一路摸索、一路试错、一路 修正的结果,没有哪个品牌只靠当初的计划书就走对了路。 我们先找了几个农贸市场,与里面那些年轻的、有先进意识的商户 谈合作,帮我们代卖。要求商户预留一小块地方,我们立一个牌子,写 上“你从来没有吃过的菜”的广告语。 

    因为我们这个菜的确很特殊,适合生吃,甜甜脆脆的。于是我们把 它洗干净切成块,插上牙签摆在那让他们去试吃,他们一吃感觉不错, 本来是花两块钱来买菜,忽然发现这里有一个卖高端菜的,有包装,而 且价钱还不是很贵(我们定在5元/斤,很多普通时令蔬菜比这个价格还 高),一部分人就会尝鲜购买。这样一百个人里有二十个买就很多了, 因为农贸市场的人流量很大(跟百度流量一样),每天几千人,菜就这 样销完了。

    现实中老大妈才是买菜的生力军,而且老大妈们一般都有占 小便宜的心理,她们买回家给儿子儿媳吃后,大家觉得很不错,就会关 心菜的来源、问询价格什么的,慢慢地回头客就很高很高。 另外,老大妈们也都很注重养生,只要菜的品质高,价钱不是很离 谱,他们就会买,毕竟一家人的安全、健康谁都重视,只是很多时候被 敏感的价格阻挡。按照2014年北京官方数字,北京平均每天约消耗2000 万斤蔬菜,而近80%的蔬菜将通过农贸市场流通,可是农贸市场的蔬菜 绝大多数都存在质量问题,我们为此专门抽检过一些蔬菜拿去化验,结 果都或多或少地存在农药残留。

    因此品质保证是关键,很少有消费者真的去较真、花钱去检测,但是好东西消费者一吃就会觉得很不错,因为 口感不一样,还有包装,一般的菜就是给个塑料袋。这件事看似不起 眼,但是一包就不一样了,他们就感觉是一个商品,而不是一个初级农 产品。这样一下子就抓住了他们的心。如果把这个农贸市场占领了,其 实就是中端农贸市场的高端产品。当然,要攻下这个市场不仅需要资金 支持,更需要土地资源和人力成本,还得有更多的品类。 这个市场看似不起眼,却是我们一路摸着石头过河总结出来的门 道,投入小,扩张快,效果好,关键是没有账期,我今天把菜送过去, 明天送货时就会把钱拿回来,现金流就非常快地运转了,而且是纯利 (每斤蔬菜所有成本加起来3.5元/斤)。事实上,没有哪个企业不想成 功,不想获得很强的盈利能力,但恰恰很多企业在实际中又太过理想 化,喜欢在推广上找概念,自娱自乐地营销,自己玩得很嗨,可没一个 活得好,他们把定位束之高阁,信奉高端高价标杆。殊不知,企业只有 活下来才是王道,我们当初也是既被资方的战略逼得苦不堪言,也被天 量的蔬菜压得踹不过气,死扛着高价不放。 

    为什么我们觉得这是一块蓝海市场呢?其一,依据“先挣容易钱”的 理论,在多数人里淘少部分人成为客户,而不是在少部分人群里淘出多 数人成为客户,在农贸市场只要我们用心做服务,就会很快在绝大多数 人中产生好口碑;其二,找到一个大到足以赢利但又小到无法引起竞争 者兴趣的细分市场,我们认为农贸市场就是这样的一片蓝海。只可惜, 今天还没有一家做有机农业的企业看中这块市场,大家仍旧按照既有的 思维模式在塔尖上苦苦挣扎。 

    但是随着危机的出现,我们最终没能占领这片蓝海。

    危机出现 随着项目的进行,我们的盘子铺得越来越大,和资方的矛盾也越来 越凸显,危机开始出现。 首先是投资理念的危机。在不断接触中,我们发现资方是很沉不住 气的,他们总想用挖煤的心态做农业,你今年来3000亩,明年恨不得做 到10000亩。投资前期没有树立正确的投资理念,缺乏完善的投资思路 和良好的心态,投资过程中急于追求投资回报率,有限的资本相对分 散,形成了各自为战的局面,企业内部没有形成有效的沟通机制,多元 化经营最终导致发展基础的不稳固和方向的偏离(最后集屠宰、种植、 养殖、水饺、腊肉、香肠等于一身,不专注主业,很快就形成了经营短 板)。

    事实是,中国的创业环境整体风险大于机会,即创业企业的成功 率历来很低。创业艰难百战多,任何企业都并非能随随便便地成功。企 业因小而美,商业不外乎智慧、希望及勇气的综合体。正是基于资方投 资理念的偏差,巴山农夫这个项目才注定走向失败。做项目时正确、精 准的定位尤为重要,怕就怕做了错误的定位,而企业的资源仍在根据这 个定位做配置。 

    其次是基地管理的危机。 因为前期规模的扩大,我们3000亩基地,约2000亩是自己的,有近 千亩是通过流转而来。老百姓按照我们的要求和标准在流转的土地上种 植,我们负责回收。恰恰在种植和回收环节上他们就会做假,给我们带来了极大的管理难题。 

    如果我们严格控制亩产量,我们的标准是一亩3000斤蔬菜(常规可 产7000~8000斤),可实际的种植过程中,老百姓为了获取更多的利 益,会施化学肥料加大产量。因为面积太大,没办法全程监控,我们回 收时同样增加了难度,品质上造成隐患。如果不回收,他们就会按协议 告我们违约,甚至会拉帮结伙到公司围堵,更甚者还会去政府门前上 访。在基地种植和回收环节方面,我们吃了不少苦,也吃了不少亏。

    我 们自己的基地也是面积过大,人力成本相应增加,请的农民觉得反正有 人给他开工资,劳动中就很懒散。这是在地里干活,不像是在工厂里, 你没有办法天天监督、时时监管,这个就搞得很恼火,谁也得罪不起。 另外,我们山区做农业,还是看天吃饭的时候居多。比如去年的雨 水多,有一段时间下了一个多月的雨,采收的时候又晴了一个多月,这 对蔬菜的品质肯定有影响,但是环境是最没办法改变的。 然后是物流运输的危机。

    目前的冷链物流十分不发达,这也是新鲜 农产品异地销售面临的最现实的困难。我们物流“外包”给了第三方,就 是比如有从北方去南方的冷冻车,一般回来的时候是空车,我们就联系 这些公司,告诉他们什么时候什么地方需要几辆车运到哪里,然后他们 就装上货物顺道回京。 虽然我们死死要求司机严格遵照约定全程冷链开启,但是司机往往 会在中间赚外快,比如他应该一直开着空调,但是在中途关了5个小 时,实际上我们是付过这个钱的,节约的油费就归司机所有了。

    从基地 送到北京差不多要22个小时,我们在卸货的时候蔬菜就会或多或少受到 影响,猪肉真空包装有的也会涨袋,人为导致了质量无法保证。蔬菜货 损率平均达到40%左右。相对稳妥的做法是自己组建物流车,尽管前期投入大,但如果决心扎根农业,这个投资是必然的,也是一次性投入。 最后是市场宣传的危机。一方面,资方的资金没有履行诺言全部到 位,这就打乱了我们预定的市场计划,很多必要的工作无法正常开展。 

    包括像人员招聘方面,公司形成了如此大的盘子,我们只有十几个人的 小团队运营,很多时候人手不足,十分吃紧。 无论是多利还是正谷,他们均是庞大的团队在执行,以目前规模有 机农业做得较好的“云南好宝”为例,已在北京一年多的北京办事处就有 员工100余人,不过每月的平均销售额不到100万元,足以说明生态农业 这个行业的现状和发展困惑。

    品牌宣传方面同样如此,我们的预算迟迟 到不了账,很多时候就全凭之前积累的媒体关系请求他们的无私帮助。 因为农业领域缺乏品牌意识,我们需要通过一些宣传手段去影响消费者 心智,靠更好的认知取胜。 

    尽管我们通过前期的产品推介会、记者研讨会、餐饮食品安全会、 大范围的定向“试吃”攻势等一些列活动,加上产品的独特优势借助线上 (微博、微信、官网、淘宝等)和线下口碑传播,达到了阶段性的品牌 传播效果,使巴山农夫在北京小有影响力,品牌价值也已显现。

    但是, 仅有这些是不够的,从去年8月以后,我们的基本宣传计划处于半停滞 状态,线上线下均没有做相关传播,这对品牌的连贯性传播极为不利。 巴山农夫从立项始就面临时间紧、任务重、投资少、期望大的局 面,即使我们有浑身解数也难以在短时间内应付,何况我们的阅历和经 历相对有限。 因为规模的跨度,是需要企业资源系统做配套支持的,这个资源系 统包括战略决策系统、管理系统、市场认知系统、财务系统、人力资源系统等。在北京的实际运营中,这些方面都非常的缺乏和不足。如果当 初的规模不那么大,有限的资金用在刀刃上,应该会发生聚焦效应。 

    经验教训 资方一方面因为自己的核心业务出现了拐点,一个是它的煤炭,一 个是他们当地的地产,另一方面他们没有耐心等待农业的长周期回报, 所以在去年底即决定停止巴山农夫的运营,据说现在已经处于停止状 态,有可能打包卖掉,它现在卖是最好的出路了,而且手里的基地还是 不错的。我们两个核心管理层先退出,随后基地负责人和北京的团队开始解 散。在生态农业里摸爬滚打一年左右,无论资方以何种理由做出了决 策,我们以阶段性失败告终,但痛并快乐着,我们既多了一份刻骨铭心 的经历,也得到另一种收获和成长。虽然项目突然停了,去年一年至少 没怎么亏,因为前期的投入比较大,而且品牌价值已做在那里了。

    去年 如果说把猪肉做成的话,整个营收还能盈利,我们是做过很严谨的预估 的。关于这个新农业,我总结为一定要接地气,不要花拳绣腿;一定要 沉住气,不要急功近利;一定要大气,不要斤斤计较;一定要有勇气, 不要眼光短浅。做新农业,不是搞工业化大农业,不是工业化的现代农 业,因为这样的话品质是个问题。

    如果做这个生态农业,只要做就要注重这个品质。 农业这个东西是一个非常专业的领域,建议不要把农业随随便便当 作创业的方向,也绝非是所谓屌丝首选的创业项目,逆袭的故事也许只 有电视里有。做农业必须要有敬畏的心、感恩的心,民以食为天,切不 能当儿戏。 比如一开始我们想在富硒里面做一个标杆,因为硒缺少会引起很多 疾病,一了解发现东北也做河北也做全国到处都在做,这个品类就非常 乱,这时候我们就需要拨乱反正。起初我们对硒基本上是一窍不通,我 们就去参加两年一度的硒微量元素的大会,请专门研究硒特别牛的专家 当顾问。

    逐步地了解后越发意识到做农业的专业知识太强,拿硒来说, 在欧美明令禁止把硒叶面肥喷到植物上,因为这个转化成了亚硝酸钠, 植物吸收不了,人体吸收了以后就转化不了成为致癌祸患。另外这个硒 有四十多种价态,把不好的剔除出去,把好的留下,转化成人体可以吸 收的有机硒,真正人体吸收后极为有利,说容易做就太难了,这些都是 非常专业化技术实施的。所以农业就是你真的钻进去的话里面大有文章 要做。

    包括我们做猪肉也是这样,比如说现在工厂化饲养猪,为什么说这 个猪肉没有味道了,没有肉香,都是因为厂家唯利是图,不考虑品质, 与经销商层层分剥后给猪用饲料催肥、注入水分、添加瘦肉精等,一般 三四个月即出栏。而我们这个猪为了口感和品质,育养加放养至少十个 月以上,这都需要增加粮食、人工成本和在养殖过程中饲养员的精心照 料,心急吃不了热豆腐,好猪肉是不可能轻易就出来的。 

    如果有投资方介入,一定不要被对方抛出来的橄榄枝蒙蔽了双眼, 更多时候要谨慎谨慎再谨慎,要看清资方的背景以及资方是不是真的有魄力。对方开始前都会说得很务实,显示出他们的决心,但是很多时候 在实际过程中就会发生变化,因为农业这个东西做概念真的很难,真正 的机会只给愿意求真的务实派。 比如一开始我们与资方的理念就是有冲突的,他们希望我们去做大 农业,而我觉得我们要做真正的好产品,做一个没有的新品类。

    包括我 们以前的5100,它是冰川水,这个是新品类,就赋予了它一种独特价 值。如果一个品牌不代表任何意义,那么它就是没有价值的存在。 这几年转行到农业领域的人特别多,特别是煤老板和房产商,这部 分人全是感觉农业这个行业发展很好,都想去圈块地,去搞农业搞养 殖,他们就是认为当土豪很流行、很好玩。 还有一个就是在具体执行当中,目前懂农业的专业团队太少,很难 找到合适的人,大家都是在摸索,都是跨行业玩。我认为农业的前端很 重要,你前端没做好,你营销做得再好,也没用。当然,能把整个产业 链的端口都掌控好那就是很牛的,像褚橙一样。 

    现在这个市场就是好东西不一定能销售得出去,好东西是一方面, 另外一个就是营销。故事营销是很重要的,引爆这个营销的手段很重 要,把本来就很好的东西做得更好。假如我们还在做的话,我并不能保 证这个农贸市场就是对的,这个还是和群体的消费习惯有关系。现在其 实是一个矛盾体的存在,一方面说我们感觉产能过剩,卖不出去东西, 但另一方面又是我们想要的好东西买不到。其实真正好的还是少,正因 为好的少,所以才有褚橙这样的东西出来,如果褚橙没有好的基因,它 怎么去包装也没用。 

    再一个就是销售方面,现在大家都流行往北上广扎堆,我觉得这个战略营销是个误区。虽然我们在做的过程中有一定资源的结合和支持, 但我们做得很累。我有一个高中同学,他玩一个特定的东西,就是萝 卜,而且就走重庆的批发市场,统一地批出去,去年就靠这个单品赚了 几百万。这个农产品靠这个特定的渠道、特定的方式就可以做到赚钱, 那么我们非要都挤进北上广的高大上地区吗? 在农业上的认识,我还认为应把农产品变成快消品去做。农业就是 快消行业,农产品全是快消品。快消品更多地讲的就是它的快,快的前 提一定就是你的营销快、周转快,然后就是它的品牌打法,一定是随时 变化的。现在绝大多数人还是按照传统的思路在做农业,包括我们一开 始也是这样,为什么我要去走这些传统的渠道呢?因为这个渠道是我相 对来说熟一点的,能给我保障。

    像上面提到的商超渠道为什么没做呢? 这不是不做,而是我觉得时间还没到。你一没有品牌力,二没有影响 力,所以这条路就需要先放一放,只能通过其他方式去做。 按快消品的方式还有一个是品牌推广要跟上,依照新品牌来说至少 要30%左右的推广费来保障,因为快消的最低成本是在25%以上,这是 个临界点,如果你达不到这个,做品牌就是妄想。我估计现在所有做农 业的企业都没达到这个标准。 

    按照我们分析巴山农夫的失败原因,其中最核心的一环就是规划不 合理,贪大求全,这个直接影响到市场开拓的进程。如果你听到说,做 生态农业规模很大的,那绝对有问题。因为只有小范围才能做精致,而 且你规模大了一定是按照工业化的流程去操作,那这个东西还谈何生态 呢?所以这个血的教训一定要切记。

    现在流行轻资产型模式,你做到小 而美的话对于传统的农业也就是变相的轻资产企业了。 

    大家都知道,农业是下一个很强劲的领域。关于未来新农业的方向,我觉得选择在农业领域创业的朋友,可以考虑私家农庄的定制模 式,基于点对点的一种P2P农业,去年我们团队与君联资本沟通过类似 的项目方案,对方非常认可,只是因为一些细节最终没有达成共识,后 来也就不了了之。 纵观中国农业,会发现在城镇化大潮背景下,现代农业的出路已经 显而易见了,或许P2P模式可能才更符合生态农业的本质。

    做好中间的 品控,做好现金流,做好服务和物流,这个模式就是很新款的一种模 式,相对来说管控也很简单。如果这个模式批量复制开来,很有可能改 变传统农业的市场。 下步计划 我下一步的创业方向就会考虑从这方面入手,但即将要做的事情是 专注传统豆制品市场的O2O和产业链条体系的打造,从源头上抓好大豆 原料的质量。为生产高品质豆制品提供优质原料已成为大豆食品工业持 续健康发展的关键问题,因此,在豆制品渠道构建的同时更应该开发得 天独厚的恩施富硒土壤资源,建设生态、富硒的大豆生产基地。

    2014年猪肉行业只有一个话题:猪价狂跌。这是多年来生猪行业亏 本最严重的一年,养殖行业哀鸿遍野。但殊不知,几年之前,猪肉价格 上涨、生猪产业利润丰厚之时,不仅有顺鑫农业、大康牧业、新希望等 主营农畜牧业的公司先后进入养猪业,一些原本主营业务与养殖业完全 不相干的互联网、科技公司比如网易、联想也纷纷涉足,甚至还有钢铁 行业和煤炭行业也摩拳擦掌,使得原本普通的养猪业一下子成为众多公 司眼中的“香饽饽”。 

    然而几年过去,受到猪周期影响,2014年养殖企业全行业亏损,由 此可见,农业并不是一个能快速发财又低门槛的行业。 但是,董生辉的巴山农夫最终失败,猪周期只是一个背景,他还有 几个没有解决的问题,造成了他最终的败局。

    与生命打交道需要时间。 董生辉从西藏5100出来后,直接扛着3000万元的投资冲进了农业领 域,这本身来讲是一件跨度很大的事情。 因为在农业领域里成功的企业如温氏,还有上市的雏鹰、牧原,都 是从几十只鸡、几十只猪开始的,盘子不太大的时候可以有机会和时间 试错。而农业是和生命打交道的事情,它需要时间去历练。

    一方面,农 业并不能完全像工业化流程那样,可以做到高度规范,操作时通过内容 规范手册或者培训就能掌握整个生产流程;另一方面,在和农民打交 道、设计制度方面缺乏经验,也会给生产成本和生产质量带来很大影 响,所以外行进入农业行业想快速发财,在这个行业里基本行不通。 既不聚焦也没有做全品类,失败概率大。 没有任何农业经验,想要进入新农业领域,并不是没有机会。比如 刚开始投一两百万,可以给你机会慢慢试错,成功的概率会大一点。但 是对于做青菜做猪肉,我的建议是如果不能做到全品类,那就要聚焦。 

    因为全心全意去做一件事情,好过同时做两三样去分散你的精力。 如果有充足的资金做全品类,能解决家庭需求也未尝不可。但就董生辉 的投资方来说,他们必须在项目上马前跟投资商沟通好,农业不可能像 煤炭产业,今天挖出来明天就卖掉,不需要溢价,不需要品牌培育,也 不能多点开花,想做好几样东西;如果一下子投进去看不见任何希望就 撤资,没有沉下心来,准备用几年时间来聚焦一个细分领域,很难持续 发展。品牌农业看起来很美,做起来很苦。

    现在都在讲新农业,讲做品牌,但事实上,农业品牌多以失败告 终,甚至比别的行业失败率要高很多。大家都认为农业应该做品牌,然 而品牌培育和溢价需要中长期的时间,农业更要预估好几年的亏本时 间。从这点来看,工商业的经验却并不见得适用于农业,反而是做原材 料的、做技术导向和成本导向出身的企业活得非常滋润,光依赖品牌就 能赚钱的想法在这个行业实则很艰难。 

    从中国农业发展的历史来看,农业的运作向来缺乏营销的土壤,没 有过真正的市场营销性的经验积累。 现在大量新农业品牌冒出来,等于从零开始,很多其他行业积累起 来的营销性经验感觉,未必能很好地适用到农业范畴。所以,从品牌运 作的角度看,这既是一个全新的领域,蕴藏很多机会,但同时,要把这 种机会转变为现实的收益,又是一个需要花很长时间摸着石头过河的过 程。

    本案例主要失败在战略规划以及投资者关系管理上。 在大树网的点评中,我已提及关于品牌的常识。品牌要向顾客回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。“巴山农夫”这个品 牌不可能既代表“黑山猪肉”又代表“有机蔬菜”。

    并且,由于不懂品牌, 所以起名字时就会贪大,以便为将来的扩张留下空间,但这恰恰削弱了 品牌的力量。 品牌的“定位反应”(即让顾客一听就知道你是什么)越清晰越好, 就像天图投资的“周黑鸭”(这是我们投资过的最强大品牌之一),一看 就知道是什么,很容易形成专家型认知。 如果确定做有机蔬菜,“巴山农夫”就不如“巴山菜农”,如果确定做 黑山猪肉,“巴山农夫”就不如“巴山黑猪”(能否成功注册则是另一件 事)。当然,“巴山农夫”虽然有贪大之失,但也还算一个过得去的名 字,真正的问题出在其战略缺乏聚焦。 

    同时进入养猪和种菜两个领域,是巴山农夫最大的战略失误。除了 前述品牌常识(进入不同品类需要采用不同品牌)不支持品牌跨领域, 而且在运营上猪肉和蔬菜也是两个完全不同的领域,需要的运营体系和 核心能力完全不同,很难在一个企业中有效共生,更别提在一个创业企 业中共生。 更重要的是,创业企业的资源能力不支持同时做两件事,这违反了 商战中最基本的“兵力原则”。 

    另外,巴山农夫在自己的2000亩地没有产生效益之前又去流转农民 的1000亩地,进一步拉长战线分散兵力固化资源,使运营管理更加复杂 化。案例中巴山农夫为猪肉和蔬菜的养殖、种植、物流、营销、研发分 兵作战,疲于奔命。 

    另一个重大失误是,巴山农夫没有选择就近的市场如武汉或重庆作为根据地市场,而是选择了千里跃进北京市场。 增加物流成本还是小事(从案例中来看物流相关成本并不算小), 最不利的是增加了管理距离。创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线 观察和决策,一把手的时间是最稀缺的,管理距离的扩大必然导致一把 手的有效时间减少、管理效率下降,在创业初期的企业中一把手脱离一 线常常是致命的。 

    创业企业除了要有试错意识外,还需要“根据地意识”。 初期聚焦在根据地,一方面可以降低管理难度和试错成本,另一方 面在根据地获得成功后可以建立品牌最初的声望和势能,对于进入下一 个区域有利。 

    最后但并非最不重要的失误,是对合作伙伴的不正确认识。创业者 一定要把在手的钱当成“唯一的钱”来规划使用,不要把预期的或承诺的 钱当成在手的钱来规划使用。 预期和承诺无论在当初看起来多么确定和真诚,都是基于当时形势 和认识的,而创业试错期的一败再败足以改变合作伙伴在初期给予的任 何预期和承诺。既然在手的钱就是唯一的钱,试错又是无法避免的,那 么,不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源,就成为试错期的 基本原则。 

    同时,创业者也需要为企业积极筹措新的发展资金,但永远记住, 只要钱还没有到账,就可能永远到不了账,一定要有靠自身积累滚动发 展的两手准备,千万不要基于预期而大干快上,结果万事俱备,只欠东 风,把自己置于尴尬被动地位,甚至一分钱憋死英雄汉。

    试错和滚雪球,是创业企业把握战略推进节奏的两个要点。